Kurssin alkaessa käsiteltiin peruskäsitteitä johtajasta johtamiseen. Huomattiinkin etteivät asiat olekaan mitään perusasioita, sillä esimerkiksi johtajuus käsitti melkoisesti asioita. Täten huomasin, että käsitteitä en ollut oppinut muualta, joten nämä olivat moninpaikoin uutta. Tottakai osasin selittää oman visioni johtajasta, mutta muuten kurssilla tulleet käsitteet olivat uutta.

Kurssi eteni omaan tahtiinsa ja minä siinä mukana. Huomasin lukiessani että lukiossa lukemani psykologia oli monesti läsnä. Luennoilla ollessani minua kiehtoi ajatus ihmisten käyttäytymisestä erilaisissa tilanteissa. Myös erilaiset ihmiset saattavat paljastaa yllättäviä kykyjä, ja johtaminen on yksi tällaisesta yllättävästä kyvystä. Joistakin huomaa karismaattisen persoonan joka saa muut ihmiset mukaansa tai tekemään asioita, mutta jos muut ihmiset antavat vallan jollekin joka ei johtajalta vaikuta, tilanne voi yllättää. Psykologinen käyttäytyminen tällaisissa tapauksissa, ajatuksissa oikeastaan sota-aika ja pakon edessä tilanteen haltuun ottava henkilö, oli minusta kiehtovaa. Vaikka kurssilla ei tällaista kauheasti käyty, sitä monesti sivuutettiin erilaisin teorioin tai historian saatossa tehtyjen testien kautta. Joka tapauksessa tämä minua kiehtoi.

Kurssin tentti lähestyi ja huomasin saaneeni johtamisesta selvästi enemmän ymmärrystä. Johtamisessa olikin kyse paljon laajemmasta kokonaisuudesta kun alussa olin kuvitellut. Tiesin kyllä ennestään että johtajaksi ei tulla yhdessä yössä, vaan se on koko elämän mittainen prosessi jossa kehitytään kokoajan. Kurssi kuitenkin avarsi tietouttani esimerkiksi innovaatiojohtamiseen sekä organisaatiojohtamiseen jossa erilaisten johtamistyylien osaaminen auttaa saavuttamaan tavoitteet. Olin oppinut kurssin aikana erilaisia teorioita sekä käsitteitä, sekä ymmärtänyt enemmän johtamisesta. Saavutin osan tavotteistani, sillä ihmisten käyttäytyminen oli selvästi enemmän psykologian puolella. Toki sain muutamiin asioihin, hyvänä esimerkkinä Milgramin tottelevaisuuskoe, lisää selvennystä ja ajatuksen alkua.

Globalisaatio puolestaan tarkoittaa yritysten monikansallistumista, esim. tytäryhtiöiden kautta. Tämä on osaltaan hyvä asia, sillä esim. suuryhtiöiden teknologia ja verorahat leviävät tasaisemmin, ja suuryhtiöt taas puolestaan voivat tuottaa asioita halvemmalla kuin kotimaassaan. Lisäksi suuryhtiöt voivat työllistää pienempiä yrityksiä, joka lisää valtion muutakin tuotantoa. Suuryhtiöt voivat siirtyä kuitenkin toiseen valtioon, jos se osoittautuu paremmaksi, joka saattaa vaikuttaa tuhoisasti etenkin pienempien valtioiden talouteen.

Yleisesti suuremmat yritykset pyrkivät globalisoitumaan, sillä näin ne voivat laskea tuotantokustannuksia ja nostaa samalla markkina-alueitaan. Globalisaatiossa auttaa mekaanisempi rakenne, sillä esim. yksinkertaiset toimintatavat on helpompi siirtää vieraalle kielelle kuin vaihtelevat, innovatiivista ajattelua vaativat toimet. Globalisaation voisikin katsovan yhdenmukaistavan mekaanisia organisaatioita toistensa kaltaisiksi, kun taas orgaanisemmat organisaatiot eivät yleensä pääse globalisoitumaan monimutkaisten palveluidensa takia. Toisaalta innovaatioiden kautta kehitytään, ja jos organisaatio on kovin rutinoitunut ja vakaa, onko se valmis kehittämään innovatiivisin keinoin. Johtajalla on valta ottaa tämä riski, joskus kannattaa muuttua radikaalisti, joskus ei. Toki ajan myötä kaikki muuttuu, konservatiivisena ei pysy maailman pyörien perässä.

Mielestäni viestinnässä johtajan on syytä aina pohtia tarkkaan kenelle on puhumassa ja mitä pointtia hän yrittää ajaa läpi. Ensinnäkin sanansa kannattaa valita tarkasti. On olemassa iso ero sillä, että Eero sanoo Sirpalle ”Viitsisitkö tehdä sen projektin ensi torstaiksi” verrattuna ”Projektin pitää olla tehtynä ensi torstaiksi.” Vastaavasti on myös iso ero sillä, mainitseeko Eero asian ohimennen työpäivän lopuksi laittaessaan takkia päälle, kuin että hän tulisi kesken työpäivän sanomaan tämän asian varta vasten.

 Myös sähköpostin tai vastaavien viestintäkeinojen käyttöä kannattaa harkita. Toisaalta sähköposti on aina kirjallinen, joka osoittaa että tehtävä on annettu tiettynä aikana, sekä voi tarjota työntekijälle mahdollisuuden viestin informaation milloin hän sitä tarvitseekaan, mutta se sisältää myös riskin siitä, että viesti tulkitaankin väärin. Lisäksi sähköpostista puuttuu sanaton viestintä, jonka merkitys ihmisten välisessä viestinnässä on hyvinkin tärkeä.

Tiivistäisin, että modernin viestintäteknologian keskellä johtajana kannattaa miettiä, että onko informaation välittämiselle kuinka tarpeellista kävellä kyseisen henkilön luokse kertomaan asia kasvotusten, vai riittääkö asiaan yksinkertainen viesti, sekä miten viestin sisältö kannattaa muotoilla.

Viestintä herätti myös ajatuksia ennakkoluuloista ja siitä, minkälaista kuvaa yritykset (tai mikä/kuka tahansa) lähettää muille, ja kuinka ihmiset tämän näkevät. Kaikilla tavoilla voi viestiä. Arkkitehtuuri, teot, sanat, viestit, olemus, pukeutuminen, listasta saisi pitkän.

Mielestäni ihmisten välinen luottamus tai sen puute eivät välttämättä johdu vain siitä, ettei henkilö olisi kyvykäs, vaan myös esimerkiksi yksinkertaisesti siitä, että henkilö ei tule toisen kanssa toimeen. Työyhteisössä on välttämätöntä toimia yhdessä muiden kanssa vaikka ei toisesta välittäisikään. Tämä voi näkyä monin eritavoin, mutta sen ei koskaan saa antaa olla este tai suuri ongelma. Jos siitä tulee ongelma, se tulee korjata, ensin ihmisten itsensä aktiivisella osallistumisella tai lopulta johtoportaan puuttumisella asiaan. Koska luottamuksen rakentaminen vaatii yhteistä kommunikaatiota, on tärkeää nähdä, tulevatko henkilöt toimeen ennen kuin heitä yrittää saada tekemään töitä yhdessä. Tässä johtajalla on merkittävä rooli, jos hän kykenee päättämään kuka toimii kenenkin kanssa. Jos johtajalla on tiedossa ketkä toimivat keskenään parhaiten, tätä pitäisi osata silloin hyödyntää.

Tämän tyyppinen asia saattaa myöskin vaikuttaa luennon esimerkki harjoituksen taustalla. Työntekijä ei luota toiseen, koska ei tule tämän kanssa toimeen, joten hänen työintonsa romahtaa kun hänet nostettiin hänen työryhmänsä johtajaksi. Tällaisessa tapauksessa helpoin ratkaisu voi olla siirtää työntekijä toiseen ryhmään jonka jäsenten kanssa hän tulee toimeen. Tässäkin tapauksessa pitäisi kuitenkin ottaa huomioon myös muiden työntekijöiden kanssa toimeen tuleminen. Myös erottaminen voisi olla vaihtoehto, mutta näin radikaali toimenpide saattaa horjuttaa muiden työntekijöiden luottamusta johtoportaaseen, ja täten heikentää koko yrityksen työtehokkuutta

Luottamus rikkomusten ratkaisemiseen ei ole mitään suoraa mallia, vaan jokaista tapausta pitää tarkastella omaan kontekstiinsa liittyen. Jossakin tapauksessa paras ratkaisu voi olla siirtää työntekijä, toisessa asia ratkaisee jonkinlaisella selvittelevällä keskustelu tuokiolla, ja joissakin tapauksissa johtajien pitää vain yksinkertaisesti antaa kenkää huonoille työntekijöille, jotka eivät edistä organisaation työtehoa. Hyvän johtajan tulisikin katsoa luottamus ongelmia mahdollisimman monelta eri näkökulmalta, sekä kysellä asiasta alaisilta, sekä mahdollisesti kysyä neuvoa muilta johtajilla, joilla on ollut vastaavia ongelmia. Tärkeintä on kuitenkin pyrkiä tekemään töitä sen eteen, että luottamus palautuu. Tämä ei ole pelkästään johtajan tehtävä, mutta johtajalla on tehtävänään puuttua asiaan, jos alaiset eivät itse osaa välejään korjata.

Esimerkiksi joihinkin ryhmäläisten kokemuksiin perustuvissa kesätöissä ei juuri perehdytetty työhön. Työtä opittiin tekemällä. Asiakaspalvelu oli opittu aikoinaan jo hyvistä käytöstavoista, mutta entä kun ei osannutkaan auttaa asiakasta. Oli kysyttävä neuvoa. Tämä laski tehokkuutta koska vietiin kahden työntekijän aikaa yhtä asiakasta kohti. Mutta kesätyöntekijä oli oppinut asian seuraavaa kertaa varten, ja se kantoi hedelmää. Toisinaan töitä ei päästetä edes tekemään ennen kuin on varmasti oppinut tarvittavat asiat. Opetettavaa valvotaan tarkasti ja suoritettava saattaa olla näyttökoe. Täten valvotaan asian osaamista.

Opettamiseen on siis mahdollisuuksia. Tekemällä oppiminen on ryhmän mielestä tehokkainta oppia, mutta jos sitä ei alussa valvota, voi ensin oppiakin tekemään asiat väärin. Pelkkä kuunteleminen ei yleensä jätä yhtä paljon asioita muistiin. Myös oppineen työntekijän toimintaa seuraamalla, niin sanotusti oppipoikana, voi oppia hyvin. Tällöin tosin opettajan on hyvä muistaa hidastaa tahtia joissakin asioissa ja esimerkiksi kertoa mitä milloinkin tapahtuu ja mitä milloinkin tehdään. Jos yrityksellä on varaa ja mahdollisuus, niin jonkinlainen perehdyttämiskurssi työntekoon ja etenkin organisaatiokulttuuriin olisi ryhmäläisten mielestä erittäin tärkeää. Se vähentää virheiden määrää, se antaa valmiuksia ja itseluottamusta työntekijälle sekä rohkeutta tulla ensimmäisinä kertoina töihin.

Oppiminen ja opettaminen ovat tärkeää, siksi sitä pitäisi toteuttaa rennossa ympäristössä, jolloin voisi keskittyä asioiden oppimiseen. Hermostuminen toisen tahattomasta virheestä on ryhmäläisten mielestä typerää, sen takia johtajan täytyy ymmärtää myös uusia työntekijöitä. He voivat tuottaa virheidensä takia myös tappiota, mutta yleensä kärsivällisyys tuottaa voittoa. Oppimisessa tärkeintä on kuitenkin kannustaa oppijaa eteenpäin. Virheistä pitää sanoa, jotta niitä ei tule uudestaan, mutta haukkuminen on aivan turhaa. Jos oppija on tehnyt virheen ja hänelle sanotaan: "senkin tunari, et osaa mitään!", eihän oppija tietenkään asiaa osaa, hän on oppimassa. Tällainen käytös vain lannistaa sekä tekee oppijan mielestä huutajan epämiellyttäväksi ihmiseksi. Opettamisen pitää olla asiallista.

Ryhmämme mielestä oli mielenkiintoista, miten alkuaikojen johtamisteorioista jokaista voidaan soveltaa nykyaikaisessakin johtamisessa. Vaikka alkuaikojen keppi ja porkkana – ajatusmalli saattaakin nykyään kuulostaa hieman erikoiselta, voi se silti olla toimiva joissakin tilanteissa, kun tulosta on pakko saada aikaan. Esimerkkejä voidaan jälleen lähteä hakemaan armeijasta, missä keppinä toimi huuto ja valitus, kun taas porkkanan asemaa toimitti vapaa-aika.

Ryhmämme mielestä oli myöskin erikoista, miten McDonaldisoitumisen periaatteet ovat käytännössä katsottavissa sopiviksi teollistumisen alkuaikojen periaatteisiin: mahdollisimman halvalla paljon tuotetta, tarkka kontrolli, ei sanaakaan työntekijöiden hyvinvoinnista. Tietysti pitää ottaa huomioon että kyseessä on enemmän organisaatio- kuin johtamismalli, mutta kyllähän nämä ovat keskenään hyvinkin vahvassa relaatiossa, ja jos organisaatio malli ei välitä alaisista, voi se jäädä johtajaltakin huomioimatta.

Nyky-yhteiskunnassa johtamisteorioita on saatavilla paljon, ja malleja voi etsiä niin opettajista, vanhemmista, armeijasta, entisistä työpaikoista ja vaikka kaupan kassoilta. Johtajan olisi tärkeää kehittää omaa johtamistaan varaamalla välillä aikaa ja pohtimalla erilaisia johtajia tai johtamismalleja, niiden etuja ja haittoja. Internetin välitykseltä kyllä löytää erilaisia johtamisteorioita, tai johtajia, joista voi kustakin ottaa paloja ja kasata sopivan palapelin jolla voi ratkaista omat haasteensa johtamisessa. Tärkeää on kuitenkin olla oma itsensä eikä esittää jotakin muuta. Jos johtajana luulee että röyhkeänä huutajana saa asiat toimimaan, mutta huomaa että ei ihmisenä sovi ollenkaan kyseiseen muottiin, on kyseistä johtajamallia turha yrittää. Tärkeintä on löytää itselleen sopivat käyttäytymismallit ja johtamistyylit. Kuten ensimmäisellä luennollakin huomattiin, hyvä johtaja on sopeutuvainen.

Rennompi ilmapiiri taas johtuu organisaatiokulttuurista. Organisaatioilla on omat normit ja tavat jotka heijastuvat toimintaan. Armeija on esimerkki totaali-instituutiosta, jossa organisaation tapoihin kuuluu esim. tervehtiminen. Organisaatiokulttuurin johtaminen voi olla vaikeaa, sillä se muovautuu koko ajan. Etenkin suurissa organisaatioissa kulttuurin valvominen voi olla vaikeaa. Ohjeet ja neuvot, toiveet sekä pyrkimykset voidaan jakaa, mutta valvontaa on vaikeampi suorittaa. Organisaatioihin voi myös muodostua ajan myötä omia tapoja, normeja tai artefakteja. Suurkonsernin johtajan voi olla vaikea ymmärtää pienen alajaoston tapoja, tai vastaavasti päinvastoin. Ryhmäläisten mietteisiin nousi ajatukset ”niistä isoista herroista”, ja ”sikariportaasta joka ei ymmärrä tavallisten ihmisten ongelmia”. Tämä on myös eräs vallan vastustuskeino, mutta organisaatiokulttuurin ymmärtäminen, ja siten myös kulttuurin ymmärtäminen, edesauttaa myös ymmärtämään, että vaikka Arkadianmäellä päätettäisiin jotain mikä ei meitä miellytä, ei pidä olettaa, että päättäjät aina tietäisivät kaikesta kaiken. Tosin johtoportaalla on velvollisuus olla yhteydessä alaisiin, joka myös helpottaa päätöksenteossa.

Tätä kirjoittaessa mieleen juolahti niin kliseinen lausahdus, että sitä oli pakko käyttää. Jo muinaiset roomalaiset huomasivat että muutosta on tapahduttava. Rooman valtakunnan hajoamisen yhtenä syynä oli innovaatioiden puute tieteessä. Koska muutosta ei tapahtunut ja työnteko perustui orjatyölle, Rooman olisi pitänyt laajentua uusille alueille jotta orjia olisi saatu. No nykyään suoranaista orjatyövoimaa ei enää käytetä mutta innovaatiot ovat tärkeitä. Muutosta pitää tapahtua jotta voidaan kehittyä. Yritys ei kestä kilpailua ellei se kehity. Johtajat ovat tärkeässä asemassa organisoidessa innovaatiointia sekä innostamaan alaisia kehittämiseen.

Mutta minkälainen muutos on hyväksi? Jos yritys muuttaa toimintatapojaan tai totuttuja normeja joka vuosi, voi työntekijät stressaantua. Kehittyminen ja muutos pitäisi ehkäpä näkyä enemmänkin ulospäin. Käyttäjille näkyisi yrityksestä kuva kehittyvänä, ajanmukaisena yhtiönä. Samanaikaisesti työntekijät toimisivat tutussa ympäristössä. Toisaalta, vaikka tuttu ympäristö helpottaa työntekoa, se voi myös kyllästyttää. Sen takia myös sisäiset muutokset ovat välillä tärkeitä. Tällaiset muutokset eivät ryhmämme mielestä saisi kuitenkaan olla kovin suuria, vaan esimerkiksi taukotilojen uusimista tai vastaavaa pientä mutta virkistävää. Tämän kaltainen muutoksen johtaminen voi vaatia johtajalta paljonkin, mutta se voi myös antaa paljon.

Yrityksen muutokset pitää myös heijastua yhteiskunnan vaatimuksiin. Alun anekdootin roomalaisten orjat eivät olisi kovin hyväksyttävää nykymaailman yrityksissä vaikka innovaation tuloksena olisikin tällainen muutos. Etenkin suuret yritykset ovat merkittävässä asemassa ja vaikuttavat ihmisiin hyvin paljon, joten niiden pitäisi pyrkiä näyttämään mallia. Toisaalta, mahdollisuus tienata voi välillä motivoida välttämään vastuuta.

Maailman muuttuessa myös HR-johtaminen on muuttunut. Teollistumisen aikana työntekijöiksi riitti käytännössä kuka vain, työ opetettiin paikan päällä. Tietotekniikan kehittyessä piti löytää henkilöitä joilla oli ammattitaitoa. Nykyään painotetaan myös sosiaalisia suhteita ja empatian tuntemista. Nykyään on myös yleisempää lyhemmät työsuhteet. Työpaikkaa vaihdetaan melko paljon, ja HR-johtamisen tehtävänä onkin pyrkiä säilyttämään työntekijät työpaikalla. Työntekijöiden halu kouluttautua on lisääntynyt ja globalisoituneessa maailmassa on helpompi saada tietoa ja lähestyä uusia työpaikkoja. Kansainväliset työtehtävät voivat myös lisätä kiinnostusta vaihtaa työpaikkaa.

Omaa kokemusta HR-johtamisesta ryhmällämme oli armeijan kutsunnoista sekä johtajakoulutukseen valinnasta. Siinäkin halukkaista ja potentiaaleista henkilöistä valittiin ja seulottiin sopivat tiettyihin tehtäviin. Kesätöihin valittaessa seulonta ei välttämättä ole kovin tarkkaa, tietysti riippuu aina työtehtävästä. Joihinkin vaaditaan CV ja valitut pääsevät haastatteluun josta valitaan sopivimmat. Seulonnan aikana johtajalla on valta päättää ketkä pääsevät haastatteluun ja ketkä lopulta valitaan.

Luento jätti kuitenkin pohdittavaksi kysymyksen; mitä johtajana pitäisi tehdä, jotta hyvä työntekijä olisi töissä mahdollisimman pitkään?

Tieteellisen liikkeenjohdon (Taylorismin) mukaan johtaja tietää parhaan tavan tehdä työtä, eikä tiimillä ole päätöksenteossa mitään osaa. Tässä korostuu hierarkia sekä selkeä ero johdon ja alaisten välillä. Vastapainoksi syntyi ihmissuhdekoulukunta (Elton Mayo), joka korostaa tiimien ja sosiaalisten suhteiden tärkeyttä. Se minkälaista mallia käytetään, ei ryhmämme mielestä ole pääasia, vaan se, kuinka tiimit selviytyvät tehtävistään, ja kuinka tiimit pääsevät tavoitteisiin. Tiimien työskentelyssä esiintyy yleensä aina konflikteja. Konflikteihin on erilaisia ratkaisuja, ja yleensä ratkaisu valikoituu päättävien ihmisten persoonallisuuksien mukaan. Esimerkiksi impulsiiviset ja vahvat ihmiset pyrkivät yleensä pakottamaan konfliktin itselleen edulliseksi. William Ury on esittänyt konfliktin ratkaisun taidon jossa yritetään saada kokonaiskuva tilanteesta. Johtajan vastuulla on pyrkiä ratkaisemaan konfliktit mahdollisimman edullisesti tiiminsä kannalta.

McGregorin ihmiset jakautuvat laiskoihin(X) ja ahkeriin(Y). Teoria X ottaa kantaa siihen, kuinka suurimmalle osalle ihmisistä työ on vastenmielistä. Pohdittuamme kyseistä väitettä, totesimme, että työ voi olla elämäntapa tai jopa harrastus. Työlle voi omistautua ja siitä voi pitää. On olemassa toki töitä joita tehdään koska muutakaan ei ole tarjolla ja tällaiset tapaukset ovat sopivia teoria X:ään. Mutta jos löytää työn josta pitää, teoria Y on silloin parempi tähän. Teoria Y väittää siis, että työ on yhtä luonnollinen asia kuin leikkiminen, jos olosuhteet ovat kunnossa.

Armeijassa meille opetettiin, että johtajan pitää olla vaativa mutta reilu. Alaisten täytyy arvostaa johtajaa, jolloin motivointi helpottuu. Jos johtaja vaatii reilusti, alaiset haluavat näyttää pystyvänsä toteuttamaan tehtävän. Yritysmaailmassa asia ei saata olla niin yksinkertainen, sillä armeija perustuu hierarkiaan niin vahvasti, toisin kuin rennompi siviilielämä.